Kollegiale Beratung für Ärztinnen und Ärzte: Gemeinsam Lösungen finden

In diesem Ratgeber erfahren Sie als Chefarzt oder Chefärztin, wie Sie mit kollegialer Beratung Ihre Führungsaufgaben reflektieren und praxisnahe Lösungen für komplexe Herausforderungen entwickeln können.

Sie erhalten einen klaren Überblick über Ablauf, Nutzen und Erfolgsfaktoren dieses erprobten Formats – damit aus belastenden Situationen konstruktive, gemeinsame Lösungen werden.

Was ist eine kollegiale Beratung?

Eine kollegiale Beratung ermöglicht Chefärzten und Chefärztinnen, komplexe Führungsherausforderungen im vertraulichen Kreis zu reflektieren und praxisnahe Lösungen zu entwickeln. In der kollegialen Beratung nutzen Sie, ähnlich wie bei Schwarmintelligenz, die Erfahrungen und Sichtweisen vieler, um gemeinsam bessere Lösungen zu finden. Was einer allein übersieht, kann das Team im gemeinsamen Austausch erkennen und weiterentwickeln.

Sie stärkt die Führungskompetenz, bietet eine emotionale Entlastung und fördert Klarheit im beruflichen Handeln. Das Besondere daran ist, dass Sie sich mit anderen Chefärztinnen und Chefärzten als Peer-Gruppe zusammenschließen und sich mit den gleichen Themen beschäftigen. Sie begegnen sich untereinander auf Augenhöhe und können sich über diverse Themen vertraulich austauschen.

Abgrenzung zur Balint-Gruppe und Supervision

Eine Balintgruppe ist eine Arbeitsgruppe für Ärzte, die sich regelmäßig trifft, um die Beziehung zwischen dem Arzt und dem Patienten zu reflektieren und zu verbessern.

Im Mittelpunkt einer Supervision steht das Verstehen von Zusammenhängen oder die Weiterentwicklung als Team. In interdisziplinären Teams wird die Supervision daher mit dem Ziel eingesetzt, die Zusammenarbeit, Kommunikation und gemeinsame Fallverantwortung untereinander zu verbessern. 

In der Kollegialen Beratung geht es um den gezielten Erfahrungsaustausch und die Problemlösung unter chefärztlichen Kollegen. Sie fokussiert sich auf Themen wie Führung, Organisation, Kommunikation, Innovation und kreative Lösungsfindung im Klinikalltag.

Kollegiale Beratung

Wie gehe ich mit dieser Situation oder Herausforderung um?
Was kann ich konkret tun?

Supervision

Wie wirke ich in meinem beruflichen Kontext, welche Muster zeigen sich?
Was braucht es, um meine Rolle wirksamer und klarer zu gestalten?

Balint-Gruppe

Was passiert zwischen mir und dem Patienten?

Ablauf einer kollegialen Beratung im ärztlichen Kontext

Die kollegiale Beratung ist ein klar strukturiertes, ergebnisorientiertes Format und dauert in der Regel 60 – 90 Minuten. Die Rollen sind klar, die Regeln einfach und verbindlich. Das schafft Vertrauen und Effizienz.

Teilnehmer & Rollen

1. Fallgeber

Er oder sie bringt ein konkretes Anliegen oder eine herausfordernde Situation ein: z. B. ein Führungsdilemma, ein Teamkonflikt oder eine Kommunikationsstörung.

2. Moderation

Der Moderator oder die Moderatorin leitet den Prozess, sorgt für die Einhaltung von Struktur, Zeit und Regeln. Die Moderation kann intern (rotierend) oder extern erfolgen.

3. Beratungsgruppe 

Die Beratungsgruppe besteht aus chefärztlichen Kolleginnen und Kollegen, die dem Fallgeber mit Empathie, Erfahrung, Kreativität und Lösungsorientierung Rückmeldungen geben.

4. Zuhörer (bei großen Gruppen)

Bei einer größeren Gruppe empfiehlt es sich, eine Beratungsgruppe aus ca. 5 chefärztlichen Kollegen zu bilden, um eine schnellere Ideenfindung zu ermöglichen. Die weiteren Teilnehmer sind Zuhörer, die ebenfalls der Vertraulichkeit unterliegen. Diese Zuhörer können vom Fallgeber oder Moderator gewählt werden, unter Beachtung der Freiwilligkeit.

Die 6 Phasen einer kollegialen Beratung

1. Phase: Anliegen schildern
   Der Fallgeber beschreibt seine Situation, Frage oder Herausforderung möglichst konkret. Ziel ist es nicht, die vollständige Fallgeschichte zu schildern, sondern das zentrale Anliegen hervorzuheben.
2. Phase: Fragen zur Klärung
   Die Gruppe stellt ggf. offene, klärende Fragen, frei von Wertungen und ohne Vorschläge. Ziel ist es hier, dass die Beratungsgruppe das Anliegen wirklich versteht.
3. Phase: Beratung / Resonanzrunde
   Die Gruppe tauscht sich untereinander über Beobachtungen, Hypothesen und Parallelen zu eigenen Erfahrungen aus. Was fällt auf? Was steckt dahinter? Der Fallgeber hört nur zu, kommentiert aber nicht.
4. Phase: Brainstorming und Beratung
   Die Gruppe sammelt Ideen und Lösungen zur Veränderung der Situation. 
5. Phase: Lösungsimpulse
   Die Gruppe bietet kreative, innovative Ideen oder bewährte, pragmatische Handlungsoptionen an.
6. Phase: Reflexion & Abschluss
   Der Fallgeber bedankt sich bei der Beratungsgruppe und benennt die Dinge, die für ihn hilfreich waren. Er äußert Gedanken oder Ansätze, die er weiterverfolgen möchte.

So gelingt ein erfolgreicher Ablauf

Do`s

• Eine klare Zeitstruktur einhalten (z. B. 60 Minuten pro Fall)
• Das Anliegen möglichst fokussiert formulieren, dabei auf den Punkt kommen.
• Offenheit und Respekt in der Gruppe fördern
• Aktives Zuhören und Perspektivwechsel einnehmen

Don’ts

• Vorschnelle Ratschläge geben oder Bewertungen in der Klärungsphase äußern 
• Fallgeber diskutiert mit während der Beratung, oder rechtfertigt sich
• Dominante Einzelpersonen bei der Ideenfindung
• Keinen Druck auf den Fallgeber ausüben. Er entscheidet (später), welche Lösung passend ist.

Regeln und Rahmenbedingungen

Regeln

• Vertraulichkeit: Alles, was in der Gruppe besprochen wird, bleibt auch dort.
• Freiwilligkeit: Die Teilnahme ist freiwillig, das Einbringen eines Falls ebenfalls.
• Ressourcenorientierung: Fokus auf Möglichkeiten und Lösungen.
• Wertschätzung: Keine Kritik an Personen, sondern konstruktive Reflexion.

Organisatorischer Rahmen

• Gruppengröße: 5–10 Personen
• Zeitrahmen: Pro Sitzung / pro Fall 45 bis 90 Minuten
• Turnus: Empfehlenswert ist ein regelmäßiger Rhythmus (monatlich oder 1 Mal im Quartal).
• Dokumentation: Keine Fallprotokolle! Gegebenenfalls kurze Reflexion über Learnings vom Fallgeber.

Umgang mit heiklen Themen

• Psychologische Sicherheit gewährleisten: Die Moderatorin oder der Moderator achtet darauf, dass niemand bloßgestellt oder überfordert wird.
• Konfliktsensible Sprache verwenden durch wertfreie Rückmeldungen und Äußern von Ich-Botschaften.
• Grenzen der Beratung erkennen: Bei tieferliegenden persönlichen Themen oder psychischen Belastungen kann eine Supervision oder ein 1:1 Coaching sinnvoll sein.

Selbstmoderation

Die Selbstmoderation ist geeignet für eingespielte Teams mit Erfahrung. Sie erfordert Disziplin, gegenseitige Verantwortung und ein gemeinsames Verständnis vom Ablauf und von den Regeln.

Rotierende Moderation

Bei einer rotierenden Moderation übernimmt bei jeder Beratung ein anderer die Rolle als Moderator. Dadurch wird die Führungskompetenz im Team gefördert und das Vertrauen unter Kolleginnen und Kollegen gestärkt. Klare Abläufe und vorbereitete Rollen sichern auch ohne Profi-Moderation eine wirksame Sitzung.

Externe Moderation

Eine externe Moderation ist ideal zum Einstieg in die kollegiale Beratung oder wenn sensible Themen angesprochen werden. Sie schafft Neutralität, Struktur und Sicherheit. 

Ein professioneller Moderator oder Coach sorgt als erfahrene externe Leitung für Ergebnisorientierung ohne Rollenkonflikte.

Gerade in der Startphase oder bei sensiblen Führungsfragen schafft eine externe Moderation den nötigen Rahmen für Vertrauen und Effizienz. Lassen Sie uns gemeinsam prüfen, welche Moderationsform zu Ihrem Team passt!

DR-Dialog: Der kollegiale Führungszirkel für Ärztinnen und Ärzte. Der Raum, in dem Medizin und Führung zusammenwachsen. 

Der DR-Dialog ist ein exklusives Format für ärztliche Führungskräfte, das kollegiale Beratung mit moderner Führungskräfteentwicklung verbindet. In einem geschützten, klar strukturierten Rahmen reflektieren Chefärztinnen und Chefärzte gemeinsam ihre Führungsrolle, bearbeiten konkrete Herausforderungen aus dem Klinikalltag, und entwickeln Strategien, um wirksam, klar und charismatisch zu führen.

Der DR-Dialog kombiniert kollegialen Erfahrungsaustausch mit Führungsreflexion: praxisnah und persönlichkeitsorientiert.

Es geht darum, akute Probleme zu lösen, sowie die eigene Wirkung und Führungsidentität zu schärfen. Neben konkreten Anliegen steht die Stärkung von natürlicher Autorität, Selbstführung und Wirksamkeit in der Klinik im Zentrum.

Angesprochene Beratungsthemen aus der Praxis Übergangen in der Zusammenarbeit

In der wöchentlichen Besprechung mit Pflege, Sozialdienst und Therapeuten fühlt sich Chefärztin Frau Dr. Maier* zunehmend übergangen. Entscheidungen zur Entlassung und Nachsorge werden oft getroffen, bevor sie ärztlich Stellung nehmen kann. Besonders ärgert sie, dass der Sozialdienst regelmäßig ohne Rücksprache externe Einrichtungen kontaktiert.

Das Team begründet dies mit Zeitdruck und Routine, doch Frau Dr. Maier erlebt einen schleichenden Autoritätsverlust. Sie fragt sich, wie sie einerseits klare Führungsverantwortung zurückgewinnt, und andererseits die interdisziplinäre Zusammenarbeit stärkt, ohne neue Fronten zu eröffnen.

Schwieriges Patientengespräch

Ein junger Oberarzt führt ein Gespräch mit der Ehefrau eines schwerkranken Patienten. Das Gespräch eskaliert. Sie reicht eine offizielle Beschwerde ein und der Fall wird in der Klinikleitung diskutiert.

Der Chefarzt Herr Dr. Schulz* wird erst nachträglich informiert und steht nun unter Druck, das Verhalten seines Mitarbeiters einzuordnen und gegenüber der Klinikleitung Stellung zu beziehen. Herr Dr. Schulz fragt sich: Wie viel Rückhalt gebe ich meinem Oberarzt bei schwierigen Angehörigen? Wie adressiere ich professionell seine Kommunikationsfehler? 

Rollenkonflikt zwischen Klinikleitung und Team

Chefärztin Prof. Dr. Müller* soll auf Wunsch der Klinikleitung die OP-Kapazitäten erhöhen und gleichzeitig mehr Erlöse über Fallzahlen generieren, trotz Personalmangel und steigender Krankheitsausfälle im Team. 

Ihr Team reagiert zunehmend frustriert auf die wirtschaftlichen Vorgaben und fühlt sich überlastet. Frau Prof. Dr. Müller steht zwischen den Fronten: loyal gegenüber der Klinikführung, aber mit wachsendem Unverständnis im eigenen Team. Sie fragt sich, wie sie diesen Spagat gestalten kann, ohne ihre Glaubwürdigkeit oder den Rückhalt ihrer Mitarbeitenden zu verlieren.

*Namen geändert

Vorteile im Klinikalltag: Was bringt mir eine kollegiale Beratung konkret?

Warum Sie jetzt mit der kollegialen Beratung starten sollten!

Die kollegiale Beratung ist ein strategisches Führungsinstrument, das viele Vorteile mit sich bringt: Sie gewinnen Zeit, finden innovative, kreative Ideen oder neue Lösungsmöglichkeiten. Sie erhalten Klarheit und Vertrauen für sich, Ihr Team und Ihre Klinik.

Ob Einzelperson oder gesamtes Leitungsteam: Ich begleite Sie dabei, kollegiale Beratung professionell einzuführen, zu moderieren und wirksam zu nutzen. Mit medizinischem Verständnis, Führungs-Know-how und Fingerspitzengefühl.

Sehen Sie dazu diese Checkliste zur Einführung der kollegialen Beratung in Ihrer Klinik:

So führen Sie kollegiale Beratung in Ihrer Klinik ein

Starten Sie mit einer kleinen Pilotgruppe aus freiwilligen Führungskräften, die offen für Reflexion und kollegialen Austausch sind. 

Kommunizieren Sie das Ziel klar: Es geht um Führungskräfteentwicklung, gemeinsames Lernen und Entlastung. Und um (neue) Lösungen für bekannte Probleme zu finden.

Für eine nachhaltige Etablierung empfehlen sich ein fester zeitlicher Rhythmus, interne Multiplikatoren und ggf. ein begleitender Workshop zum Aufbau von Struktur und Moderationskompetenz.

Gute Führung braucht Resonanz. Und die beginnt mit einem Gespräch.
Lassen Sie uns gemeinsam besprechen, wie kollegiale Beratung für Sie konkret aussehen kann. Pragmatisch, lösungsorientiert, entlastend und wirksam.

FAQs

Für wen ist kollegiale Beratung geeignet?

• Für Chefärztinnen und Chefärzte, die Führung reflektieren und verbessern wollen.
• Für ärztliche Leitungsteams, die Silos aufbrechen und Zusammenarbeit stärken möchten.
• Für alle, die schwierige Situationen leicht, schnell und gemeinsam meistern wollen.

Was sind typische Anliegen in der kollegialen Beratung zum Thema Führung?

• Wie gehe ich mit einem Oberarzt um, der sich systematisch gegen meine Entscheidungen stellt?
• Wie kann ich Teamkommunikation verbessern, wenn Angst und Frust den Austausch lähmen?
• Wie schaffe ich Klarheit in der Rollendynamik zwischen ärztlicher Leitung und Pflegeteam?
• Wie spreche ich unangenehme Verhaltensweisen bei Mitarbeitern an, ohne das Vertrauensverhältnis zu gefährden?
• Wie schaffe ich Klarheit in meiner Führungsrolle, wenn ich zwischen Klinikleitung und Team aufgerieben werde?

Gibt es Nebenwirkungen dieser Methode?

Kollegiale Beratung ist grundsätzlich ressourcenorientiert und stärkt die Eigenverantwortung. Bisweilen kann es anfangs zu Irritationen kommen, wenn ungewohnte Offenheit auf alte Hierarchiemuster trifft. Manche Teilnehmende empfinden es zunächst als ungewohnt, Unsicherheiten oder Probleme im Kollegenkreis zu thematisieren. Wichtig ist daher ein klarer Rahmen mit verbindlichen Regeln, Vertraulichkeit und professioneller Moderation für größtmögliches Vertrauen und Wirksamkeit.

Was bringt der DR-Dialog – der kollegiale Führungszirkel für Chefärztinnen und Chefärzte – konkret?

• Leitung: Externe Moderation mit Führungsexpertise im medizinischen Kontext
• Lösungswege zu komplexen Führungsfragen oftmals bereits in 60 Minuten 
• Stärkung der Führungsidentität und Ausstrahlung
• Mehr Sicherheit im Umgang mit Druck, Konflikten und Ambivalenz
• Neue Perspektiven aus anderen Fach- und Führungsbereichen
• Reflexion statt Reaktion
• Dialog statt Dauerstress

Wie läuft der DR-Dialog ab?

Ein DR-Dialog-Zirkel besteht aus 5–8 ärztlichen Führungskräften und trifft sich regelmäßig (z. B. monatlich). 

Die Treffen finden i.d.R. online statt, dauern ca. 2–3 Stunden und folgen dem bewährten Ablauf:

• Ankommen & thematischer Einstieg
• Kollegiale Fallberatung mit klarer Struktur
• Rollen:
  • Fallgeber
  • Moderation
  • Kollegiale Runde
• Führungsimpuls zur Reflexion, z. B. Umgang mit Widerstand, Präsenz, Delegation, Entscheidungskraft
• Transfer: Umsetzungsideen & persönliche Erkenntnisse und Impulse
• Abschlussrunde & Ausblick
• Bei Bedarf begleite ich Sie als Sparringspartner für Ihre aktuellen Führungsfragen. Lassen Sie uns dazu gerne ein Strategiegespräch führen.